和而不同
http://www.xinmojia.com/view.php?tid=774&cid=19
孔子曰：“君子和而不同，小人同而不和”（《論語·子路》），大意是說，君子講求和諧共處，但每個人卻各有所長，不會同流合污；而小人看重的是表面上完全一致，唯唯諾諾，但背地裡卻你爭我奪，導致衝突不斷。 “和而不同”是儒家重要的為人處事之道，也是企業充分調動和利用人力資源，尤其是實施團隊工作法重要的指導原則。 其中，“和”代表著鮮明的目標導向與高度的凝聚力，而“不同”則意味著基於異質性所帶來的能力互補、持續創新與風險防範。 “和而不同”是高效團隊的基本特徵，也是企業有效調配人力資源的關鍵。
同則不繼
在“和”的基礎上，有價值的個體必須體現出自己的獨到之處，即所謂的“不同”，否則，只能是單一性的簡單同一，最終只能形成“同則不繼”（ 《國語·鄭語》）的情形，這個單一的同一體最終由於喪失生命力或競爭力而走向衰亡。
有這樣一則軼事，在日本有一家動物園，有位飼養員非常喜歡乾淨，每天都將小動物居住的籠舍打掃得乾乾淨淨。 但不幸的是，在這麼乾淨的環境裡，動物們卻慢慢變得萎靡不振，有的厭食消瘦，有的開始生病，有的甚至死亡。 原來，不同動物的習性各不相同，有的動物喜歡混濁的氣味，有的甚至會因為看不到自己排泄的糞便而感到不安全，單一性的環境對這些小動物所造成的不良影響也就可想而知了。
可見，自然界的和諧發展建立在生物多樣性與環境異質性的基礎之上。 對於企業這個社會有機體來說，可持續發展也必須建立在員工異質性的基礎之上。 有效的管理包容、允許、進而鼓勵個體之間的差異性。 否則，如果一味追求所謂的“同”，強求統一，無視個體之間的差異性，這樣的企業必然會因為失去活力而最終被市場淘汰出局。
“和”是終極的追求，即人心所向、目標一致；“不同”是具體的手段，實現目標的途徑可以是多種多樣的。 在人心齊、目標統一的前提條件下，異質性能夠帶來效率的提升。 相反，如果每個人的知識、能力、思維習慣、行為方式等雷同，即便人心再齊，也會由於某個“短板”的出現而影響整體的協作效率。
取長補短
異質性構成有效協作、合理分工的基礎。 墨子曾經形像地說明基於異質性所帶來的效率提高問題：“譬若築牆然，能築者築，能實壤者實壤，能欣者欣，然後牆成也。”（《墨子·耕柱》）做任何事情就像修築一堵城牆，能築的人築，能填土的人填土，能挖土的人挖土，這樣城牆才能築成，協作帶來了高效率。
清代詩人顧嗣協在《雜興》一詩中寫道：“駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟”。 也正如俗話所說的那樣：“金無足赤，人無完人”，人各有所長，亦各有所短，只有取長補短，相互協作，密切配合，才能提高效率。 在企業中，人員配備的異質性是取長補短的前提，合理搭配班子、組建團隊對於企業的成功非常關鍵。
在人員配置上，需要注意讓不同的人在知識與能力方面實現互補。 此時，其教育背景、從業經歷等就成為重要的考察變量。 比如，在企業的高層管理團隊中，有人擅長把握企業的戰略方向，有人擅長協調各方面的關係，有人擅長生產運營管理，有人擅長市場開拓，有人擅長主持技術攻關，“八仙過海，各顯神通” ，這樣的企業自然能蒸蒸日上。
在人員配置上，需要注意讓不同的人在性格特點方面實現互補。 唐太宗李世民之所以能夠成為一代明君，成就豐功偉績，與他兩個得力的助手——尚書左僕射房玄齡和尚書右僕射杜如晦的精心輔助有著直接的關係。 在唐太宗商量國事的時候，房玄齡能夠提出非常精闢的意見和具體的辦法，但是往往難以在各種方案中做出選擇。 此時，唐太宗往往將杜如晦請來。 杜如晦對問題略加分析，就能肯定或否定房玄齡的意見，選擇一個合適的方案，成就了一段“房謀杜斷”的歷史佳話。
在企業界，存在著一個很有意思的現象，但凡得力干將與老闆的性格相似的，企業往往問題比較多，而性格具有互補特點的，企業往往比較健康。 因此，一個感性的老闆適合找一個理性的總裁；一個注重長期規劃決策的董事長，就需要配備一個執行力很強的總經理。 但遺憾的是，許多企業家在用人的時候，往往傾向於重用與自己性格類似的人，結果卻遭遇了很多麻煩。
在人員配置上，需要注意讓不同的人在年齡構成方面實現互補。 明太祖朱元璋早在即位之前，就敕諭中書省臣：郡縣官員如果年齡達到50歲以上者，雖然練達政事，但卻精力衰減，宜選拔年齡在25歲以上、資質聰明、有學識才幹的年輕人，去輔助他們；10年之後，一旦年長者退休，年輕人已經歷練成熟，就可以順利完成交接班的過程。 但在這個問題上，許多企業做得併不到位，結果在接班人的培養上出了問題。
在人員配置上，還需要注意讓不同的人在身體條件方面實現互補。 清代將軍楊時齋認為，軍中沒有無用之人，關鍵是要讓合適的人去做合適的事情：讓啞巴去送信，就是被敵人抓住了，也不會透露任何軍事機密；讓聾子在首腦機關端茶、倒水，就不會走漏情報；讓瘸腿的人去守衛砲台，這樣，即便敵人攻破砲台之後他們也逃不掉，因此，只有與敵人血戰到底，與陣地共存亡了。 企業在選拔人才的時候，也需要考慮不同職位對員工身體素質的要求，並考慮好不同身體素質的員工之間的協作關係。
發而中節
異質性效用的發揮，不僅要求不同的人努力貢獻自己不同的能力，也要求不同的人能夠充分錶達自己不同的意見。 優秀的企業家懂得併善於聽取員工各方面的意見，不會因為別人說了不中聽的話而怨恨對方。 更重要的是，他們能夠創造一種寬鬆、容許別人發表不同意見的企業環境。 而平庸的管理者只希望聽到一種聲音，他們把別人附和自己的觀點看成是權威的體現，滿足於沉浸在“一言堂”所帶來的“成就感”之中，但恰恰是這種“一言堂”所帶來的表面的“和”最終讓很多企業走上了“不歸路”。
曾任福特、克萊斯勒等公司CEO的艾柯卡尖銳地指出了這方面的危害：“所有的公司總裁都應當對只滿足於一種觀點的現象而憂慮……沒有觀點上的不同以及公開對這些不同現實的建設性表達，那麼一家企業就可能被引入到很多錯誤的決定中去。只告訴公司總裁他想听的東西，當著他的面從來沒有不同意見，這才是真正的危險。”因此，許多公司鼓勵企業中建設性衝突的存在。 索尼的創始人盛田昭夫說：“不同意見越多越好，因為它帶來的最終結論更為高明，會減少公司犯錯誤的風險。”傑克·韋爾奇倡導建設性衝突的開放式辯論。戴爾電腦 ( 0 , 0.00 , 0.00% ) 的創始人邁克爾·戴爾也主張：“不要粉飾太平。”
那麼，怎樣才能有效地鼓勵這種建設性衝突，並讓它保持在健康、有序的狀態之下呢？ 回過頭來，還得求助於“和”。 正所謂“喜怒哀樂之未發，謂之中；發而皆中節，謂之和”（《中庸》第一章），意即如果人們的喜怒哀樂沒有表現出來，就叫做“中”；而一旦表露出來但卻符合常理，就叫做“和”。 “發而中節”是建設性衝突在企業裡良性發展的基礎，也就是說，建設性衝突應講究“對事不對人”。
因此，在提出不同意見的時候，要以尊重對方的人格為前提。 而要做到尊重，先要進行充分的溝通和了解。 這樣，不同的意見才能真正表達出來，在此基礎上，從中選擇出最有效的解決問題的方案。 惟有如此，才能達到當代著名社會學家費孝通在其80壽辰上所提出的16字箴言的境界：“各美其美，美人之美，美美與共，天下大同”。
http://www.xinmojia.com/view.php?tid=774&cid=19
留言列表
